我的合作伙伴曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)市場(chǎng)調(diào)查，走訪了很多企業(yè)家和經(jīng)理人，結(jié)果，一個(gè)可怕的現(xiàn)狀擺在了我的面前——那就是中國(guó)企業(yè)對(duì)“戰(zhàn)略”的嚴(yán)重誤讀。這一點(diǎn)令我非常困惑，因?yàn)椋绻蠹以谀硞€(gè)方面沒(méi)有認(rèn)知的時(shí)候，很容易得到正確的引導(dǎo)，但是一旦接受了一個(gè)有偏差的理念，就會(huì)形成錯(cuò)誤的認(rèn)知，調(diào)整起來(lái)就麻煩了。

　　就好比打羽毛球，教練都喜歡教那些從來(lái)沒(méi)有打過(guò)球的人，因?yàn)檫@些學(xué)員如同“白紙”一樣，讓他怎么做，他就怎么做，而那些“自學(xué)成才”的人，由于習(xí)慣了錯(cuò)誤的握拍方法、錯(cuò)誤的步伐和扣包裝設(shè)計(jì)球姿勢(shì)，結(jié)果自然是沒(méi)得救了，只好按照自己的習(xí)慣“破罐子破摔”，反正是鍛煉身體，也不會(huì)參加比賽。在企業(yè)界，類(lèi)似的現(xiàn)象比比皆是。盡管99%的企業(yè)家認(rèn)為自己的企業(yè)有戰(zhàn)略，但是他們所理解的戰(zhàn)略要么是“想法”，要么是“方向”，要么是“目標(biāo)”，要么是“追求”，這些都不是真正意義上的戰(zhàn)略。如果我說(shuō)：在中國(guó)真正有戰(zhàn)略的企業(yè)也許還不到1％，是不是有點(diǎn)危言聳聽(tīng)？

　　好想法變成現(xiàn)實(shí)是需要正確途徑的

　　前不久，看到中央電視臺(tái)“對(duì)話”欄目一個(gè)紀(jì)念中國(guó)入世5周年的節(jié)目，談到了中國(guó)企業(yè)這幾年國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在中國(guó)很受尊敬的TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生這樣評(píng)價(jià)TCL“兵敗歐洲”：“如果能夠重來(lái)，TCL會(huì)做得更好……我相信，TCL選擇國(guó)際化的戰(zhàn)略沒(méi)有錯(cuò)，但具體操作方面有可以斟酌的地方。”李東生先生的那篇“鷹的重生”讓我非常感動(dòng)，給我留下了極為深刻的印象，因?yàn)閹啄昵拔以oTCL國(guó)際事業(yè)部的高管人員做過(guò)一次大規(guī)模的培訓(xùn)，那是一支充滿激情的隊(duì)伍。

　　但是感動(dòng)之余，夾雜著些許悲壯與惋惜，我試圖從營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和企業(yè)管理的角度來(lái)揭示導(dǎo)致這種悲壯結(jié)局的背后原因。可以說(shuō)這個(gè)案例使我看到了中國(guó)企業(yè)界的一個(gè)縮影，那就是普遍存在的對(duì)“戰(zhàn)略”一詞的誤讀。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)家都把“想法”、“方向”或“目標(biāo)”當(dāng)成了戰(zhàn)略，而沒(méi)有真正理解戰(zhàn)略的內(nèi)涵！這種普遍的現(xiàn)象與傳統(tǒng)的中國(guó)式教育方法和思維習(xí)慣有關(guān)。多少年來(lái)，不管大會(huì)小會(huì)，我們都喜歡討論“干什么”，“應(yīng)該干什么”，“要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)”，所有這些都只是想法，都是目標(biāo)，都是追求。一直以來(lái)，我們很少聽(tīng)到大家討論“如何做到”，如“用什么方法”、“按照什么流程”、“使用什么工具”等等。

　　在中國(guó)很多事情都是“口號(hào)大于實(shí)質(zhì)”，因?yàn)楹翱谔?hào)的人假定每個(gè)人都可以無(wú)師自通，只要告訴一個(gè)理念，大家自然就明白了，就會(huì)按照這些原則去做了。可惜，事實(shí)并非如此，這種教育模式和思維模式導(dǎo)致的結(jié)果就是我們習(xí)慣用自己的理解來(lái)解釋很多理念，喜歡按照自己的思路“摸著石頭過(guò)河”，結(jié)果必然會(huì)“想當(dāng)然”地做決策、做判斷，一次又一次地“交學(xué)費(fèi)”。今天說(shuō)自己被奸商設(shè)置的圈套給騙了，明天又說(shuō)自己對(duì)困難估計(jì)不足，后天可能是對(duì)西方國(guó)家的文化和制度不了解而犯了錯(cuò)誤……

　　可以說(shuō)，TCL也好，聯(lián)想也好，都是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的先驅(qū)，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，真正的挑戰(zhàn)是如何在國(guó)際市場(chǎng)上復(fù)制自己在中國(guó)的成功。換句話說(shuō)，在中國(guó)取得的成功有哪些因素已經(jīng)上升到科學(xué)的層次？有哪些已經(jīng)成為模式、制度和流程？有哪些已經(jīng)成為工具和方法？企業(yè)成功的基因是否總結(jié)歸納出來(lái)了？這些成功的基因能否在國(guó)外復(fù)制？這是任何一個(gè)走出國(guó)門(mén)的中國(guó)企業(yè)不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

　　眾所周知，TCL的國(guó)際化是從越南市場(chǎng)開(kāi)始的，但是越南是比中國(guó)相對(duì)落后的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)（是跟在中國(guó)后面走的，無(wú)論是物質(zhì)文明，還是精神文明，請(qǐng)?jiān)徫疫@么說(shuō)），如果把在越南市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)直接移植到比中國(guó)相對(duì)先進(jìn)的發(fā)展中國(guó)家、甚至發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，可想而知會(huì)出現(xiàn)什么樣的災(zāi)難。不管怎么說(shuō)，TCL的創(chuàng)新精神還是值得欽佩的，即使一路坎坷，甚至可能無(wú)功而返，卻也為中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化做出了巨大貢獻(xiàn)，讓大家能清醒地認(rèn)識(shí)到國(guó)際化的挑戰(zhàn)和陷阱，只要其他企業(yè)能從TCL那里吸取教訓(xùn)，不再犯同樣的錯(cuò)誤，TCL的“血”就沒(méi)有白流。

　　其實(shí)，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化方向和目標(biāo)始終沒(méi)有錯(cuò)，因?yàn)檫@是大勢(shì)所趨，日本和韓國(guó)的騰飛都是依靠國(guó)際化實(shí)現(xiàn)的，但國(guó)際化不可能靠熱情去實(shí)現(xiàn)，必須冷靜、客觀、理性地去面對(duì)。通常說(shuō)來(lái)，制訂一份周密的國(guó)際化戰(zhàn)略需要專(zhuān)業(yè)人員花上幾年的時(shí)間，需要大量外腦的協(xié)助，以及大量的市場(chǎng)調(diào)研工作，這樣才能“不打無(wú)準(zhǔn)備之戰(zhàn)”。

　　很多企業(yè)國(guó)際化失利是戰(zhàn)略出了問(wèn)題（當(dāng)然還有管理滯后、人才缺乏和文化差異等諸多原因），因?yàn)閼?zhàn)略探討的是如何做（How），而不是想做什么（What）。看看我們周?chē)钠髽I(yè)，一些人把想法當(dāng)成了戰(zhàn)略（比如多元化經(jīng)營(yíng)），另一些人則把目標(biāo)當(dāng)成了戰(zhàn)略（比如成為行業(yè)前三名），還有些人把理想或追求當(dāng)成了戰(zhàn)略（比如走國(guó)際化的道路），真正意義上的戰(zhàn)略卻被忽視，甚至被遺忘了。“戰(zhàn)略”問(wèn)題不澄清，會(huì)嚴(yán)重阻礙中國(guó)企業(yè)的健康發(fā)展，所以我會(huì)在后面幾個(gè)章節(jié)詳細(xì)探討什么是真正意義上的戰(zhàn)略，以及如何去制訂企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展戰(zhàn)略。

　　中國(guó)企業(yè)普遍存在的5大誤區(qū)

在中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)界和企業(yè)界有一個(gè)非常流行的說(shuō)法：“營(yíng)銷(xiāo)制勝，渠道為王。”表面上看這句話沒(méi)有什么不對(duì)，但因?yàn)閷?duì)營(yíng)銷(xiāo)的理解有偏差，反而會(huì)步入營(yíng)銷(xiāo)的誤區(qū)：很多人把營(yíng)銷(xiāo)（Marketing）狹義地理解為市場(chǎng)宣傳（Marketing Communication），即4P成了1P，有些人干脆把營(yíng)銷(xiāo)理解為銷(xiāo)售（Sales），所以越來(lái)越多的企業(yè)把營(yíng)銷(xiāo)工作的重心轉(zhuǎn)移到了“廣告”和“渠道”上來(lái)，以為做廣告就是做品牌（當(dāng)然這背后有媒體故意誤導(dǎo)企業(yè)的因素），做渠道就是做市場(chǎng)。

　　結(jié)果廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏，形成了中國(guó)式營(yíng)銷(xiāo)的體系和規(guī)則。但是隨著豐饒經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，成熟的中產(chǎn)階級(jí)的大量涌現(xiàn)，很多企業(yè)感到做市場(chǎng)越來(lái)越難，能用的概念差不多都用完了，能秀的炒作宣傳畫(huà)冊(cè)設(shè)計(jì)方式也差不多秀盡了，能使的招數(shù)也越來(lái)越少，今后怎么辦？到底是營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略出了問(wèn)題，還是執(zhí)行出了問(wèn)題？

　　第一個(gè)誤區(qū)就是營(yíng)銷(xiāo)理念的偏差。我們不妨從“營(yíng)銷(xiāo)制勝，渠道為王”這個(gè)理念說(shuō)起，指導(dǎo)思想搞清楚了，其他的事情都會(huì)迎刃而解。

　　首先，從這句話本身看，是不符合邏輯的。因?yàn)榍乐皇菭I(yíng)銷(xiāo)的一部分，不是與營(yíng)銷(xiāo)并列的概念（就像水果與蘋(píng)果一樣）；其次，由于很多人誤以為營(yíng)銷(xiāo)就是市場(chǎng)推廣，而市場(chǎng)推廣就是做廣告，所以才會(huì)把營(yíng)銷(xiāo)和渠道并列起來(lái)，當(dāng)然，如果把營(yíng)銷(xiāo)與市場(chǎng)推廣劃等號(hào)的話，把這兩句話并列在一起就符合邏輯了（就像蘋(píng)果和桔子）；最后，就算是把營(yíng)銷(xiāo)與市場(chǎng)推廣劃了等號(hào)，那么“營(yíng)銷(xiāo)制勝，渠道為王”這個(gè)概念也有其局限性，只適合那些做主流市場(chǎng)（即大眾化市場(chǎng)）的大企業(yè)，對(duì)于做次主流和非主流市場(chǎng)（小眾化市場(chǎng)）的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果也照這個(gè)辦法去做，一定會(huì)走進(jìn)死胡同，因?yàn)橹行∑髽I(yè)絕對(duì)不能靠廣告和渠道去制勝。

　　為了說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題，我們有必要深入探討一下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)（Marketing）到底是什么。

　　營(yíng)銷(xiāo)≠?gòu)V告

　　在戰(zhàn)略層面上營(yíng)銷(xiāo)涉及市場(chǎng)細(xì)分(目標(biāo)市場(chǎng)選擇)和產(chǎn)品定位（與眾不同之處），而在戰(zhàn)術(shù)層面上則涉及四個(gè)方面，不管你認(rèn)同4P還是4C，都涉及到產(chǎn)品定義（客戶價(jià)值），產(chǎn)品定價(jià)（客戶承受能力），市場(chǎng)宣傳（客戶溝通），渠道建設(shè)（客戶便利購(gòu)買(mǎi)）。由此我們可以看到，市場(chǎng)宣傳（客戶溝通）只是這四個(gè)方面當(dāng)中的一個(gè)而已。而且，在市場(chǎng)宣傳里面，廣告又是眾多宣傳（溝通）手段中的一種，因此，廣告在整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系中的比重充其量也就是1/10。

　　營(yíng)銷(xiāo)≠策劃

　　可以說(shuō)策劃是在“點(diǎn)子”和“廣告”的基礎(chǔ)上增加了公共關(guān)系、終端促銷(xiāo)、概念炒作和媒體軟文配合等要素，比簡(jiǎn)單的點(diǎn)子或廣告宣傳上升了一個(gè)層次，考慮得更周全一些。但由于目前的絕大多數(shù)策劃都是在產(chǎn)品問(wèn)世之后（或者快要生產(chǎn)出來(lái)的時(shí)候）才開(kāi)始進(jìn)行的，這就從根本上決定了它的局限性，因?yàn)楫a(chǎn)品特性（產(chǎn)品的內(nèi)涵）已經(jīng)固化，很多概念已經(jīng)不能改了，策劃人只能靠自己的智慧挖空心思地去“找賣(mài)點(diǎn)”、“造概念”，甚至忽悠消費(fèi)者，效果自然大打折扣。

　　營(yíng)銷(xiāo)≠整合營(yíng)銷(xiāo)傳播

　　整合營(yíng)銷(xiāo)傳播實(shí)際上是系統(tǒng)性的市場(chǎng)宣傳（Integrated Marketing Communication，簡(jiǎn)稱(chēng)Marcom），其關(guān)注點(diǎn)還是局限于與目標(biāo)客戶的溝通這一個(gè)環(huán)節(jié)，只不過(guò)涉及面更廣，是多種宣傳形式有機(jī)組合的概念（簡(jiǎn)稱(chēng)Marcom Mix）。整合營(yíng)銷(xiāo)傳播是舶來(lái)品，而策劃是中國(guó)特色的營(yíng)銷(xiāo)模式，兩者有很多相似的地方。

　　營(yíng)銷(xiāo)≠渠道建設(shè)

　　后面我們會(huì)專(zhuān)門(mén)探討“營(yíng)銷(xiāo)”與“推銷(xiāo)”的區(qū)別，這里只分析一下“渠道為王”這句話的局限性。在主流市場(chǎng)上（大眾化市場(chǎng)）的渠道建設(shè)是非常重要的，因?yàn)槠髽I(yè)需要更大的覆蓋率，但是在次主流和非主流市場(chǎng)上（小眾化市場(chǎng)）這么說(shuō)就錯(cuò)了。中國(guó)80%以上的企業(yè)都是中小企業(yè)，是不適合做主流市場(chǎng)的企業(yè)，如果按照這句話去建設(shè)企業(yè)的銷(xiāo)售渠道，就會(huì)誤入歧途。很多小眾化產(chǎn)品的渠道非常有限，有的是每個(gè)省只有一個(gè)，有的是每個(gè)城市有一個(gè)。所以“渠道為王”這句話是有邊界條件的，中小企業(yè)千萬(wàn)不要輕信。

　　那么市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)到底是什么？從40年前發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)入豐饒經(jīng)濟(jì)時(shí)代開(kāi)始，整個(gè)社會(huì)進(jìn)入了小眾化消費(fèi)時(shí)代，在這個(gè)時(shí)代，現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作始終圍繞著四個(gè)重點(diǎn)：即市場(chǎng)細(xì)分是前提，產(chǎn)品創(chuàng)新是核心，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是主線，戰(zhàn)術(shù)監(jiān)控是關(guān)鍵。為什么這么說(shuō)呢？

　　首先，在小眾化消費(fèi)時(shí)代，如果不進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，企業(yè)就不知道為哪部分人服務(wù)，產(chǎn)品就無(wú)法定位，結(jié)果企業(yè)只能是市場(chǎng)上什么產(chǎn)品暢銷(xiāo)就去做什么，又回到大眾化消費(fèi)的老路上去了，而某一類(lèi)產(chǎn)品的市場(chǎng)前景一旦不看好，參與其中的各個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售量也跟著下滑，所以這種模式只能造就機(jī)會(huì)主義者的成功。

　　其次，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品沒(méi)有任何創(chuàng)新，一味抄襲模仿的話，它能給客戶帶來(lái)什么價(jià)值呢？基本上沒(méi)有價(jià)值，只不過(guò)給消費(fèi)者多了一個(gè)選擇而已（有時(shí)候選擇過(guò)多反而是一種負(fù)擔(dān)），這些企業(yè)其實(shí)并沒(méi)有給客戶做出任何貢獻(xiàn)，所提供的產(chǎn)品甚至可以說(shuō)是無(wú)價(jià)值產(chǎn)品（當(dāng)然，在大眾化消費(fèi)時(shí)代之前的短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代例外）。可以說(shuō)，絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)在做新產(chǎn)品時(shí)，從來(lái)都不做“產(chǎn)品定義”，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)就成了“銷(xiāo)”這個(gè)環(huán)節(jié)的附屬產(chǎn)物，市場(chǎng)部成了給銷(xiāo)售部“打雜”的后勤部門(mén)。

　　第三，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作的主線，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)服務(wù)的。一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有清晰的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，各部門(mén)就有可能各自為政，營(yíng)銷(xiāo)工作也會(huì)失去方向感，企業(yè)的目標(biāo)停留在“想法”或“夢(mèng)想”這個(gè)階段，總也實(shí)現(xiàn)不了。所以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)必須擔(dān)負(fù)起企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的任務(wù)，負(fù)責(zé)牽頭完成以營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略為核心的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，并通過(guò)大量的市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)、翔實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)分析資料、深入的客戶訪談?dòng)涗泚?lái)做出理性的判斷，為公司戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)，從而避免決策層拍腦袋做決策，只有做到這個(gè)層次，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在企業(yè)中的核心地位和戰(zhàn)略?xún)r(jià)值才能體現(xiàn)出來(lái)。

　　最后，戰(zhàn)術(shù)監(jiān)控是關(guān)鍵。再好的戰(zhàn)略如果不能“落地”也是毫無(wú)意義的，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略，就必須把戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解，使之成為可以操作的很多“動(dòng)作”。所謂“動(dòng)作”就是必須有動(dòng)詞的一句話，比如“提交××”，“檢查××”，“完成××”等。除此之外，每個(gè)“動(dòng)作”還要有完成時(shí)間、責(zé)任人、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)人等。這些看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但是在很多企業(yè)的書(shū)面資料里，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多沒(méi)有動(dòng)詞的戰(zhàn)術(shù)，確切地說(shuō)更像是“口號(hào)”，聽(tīng)起來(lái)激動(dòng)人心，卻不知道怎么下手，也不清楚由誰(shuí)負(fù)責(zé)，結(jié)果自然是不了了之。

　　如果大家同意這個(gè)對(duì)現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作四大職能的定義就不難發(fā)現(xiàn)，中國(guó)式營(yíng)銷(xiāo)還停留在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的“初級(jí)階段”，只能滿足大眾化消費(fèi)時(shí)代的需求，壓根沒(méi)感知到豐饒經(jīng)濟(jì)時(shí)代即將到來(lái)。大多數(shù)中國(guó)企業(yè)都不做市場(chǎng)細(xì)分（有些甚至沒(méi)理解市場(chǎng)細(xì)分這個(gè)概念），也沒(méi)有幾個(gè)企業(yè)把產(chǎn)品創(chuàng)新納入市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的范疇，而戰(zhàn)略設(shè)計(jì)更不是市場(chǎng)部的主要工作。

　　我們所能看到的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作只剩下戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行（產(chǎn)品促銷(xiāo)）。這種初級(jí)的營(yíng)銷(xiāo)模式導(dǎo)致了一個(gè)必然的結(jié)果，那就是產(chǎn)品同質(zhì)化極其嚴(yán)重，各品牌之間幾乎沒(méi)有差異化定位可言，大家只能靠廣告和渠道去贏得競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)然，在溫飽型消費(fèi)者占據(jù)主導(dǎo)地位的大眾化消費(fèi)時(shí)代，這個(gè)問(wèn)題并不突出，但是隨著中產(chǎn)階級(jí)占主導(dǎo)地位的小眾化消費(fèi)時(shí)代的到來(lái)，問(wèn)題就開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)了，因?yàn)榇蠹矣玫恼袛?shù)是一樣的，唯一的決勝辦法就是拼“體力”，看誰(shuí)能堅(jiān)持到最后。

　　Tips

中國(guó)式營(yíng)銷(xiāo)的第一個(gè)誤區(qū)就是營(yíng)銷(xiāo)理念的偏差，即把營(yíng)銷(xiāo)理解成做廣告；把營(yíng)銷(xiāo)理解成做策劃；把營(yíng)銷(xiāo)理解成整合營(yíng)銷(xiāo)傳播；把營(yíng)銷(xiāo)理解為渠道建設(shè)。

　　重戰(zhàn)術(shù)，輕戰(zhàn)略

　　第二個(gè)誤區(qū)是重戰(zhàn)術(shù)，輕戰(zhàn)略，大家把精力都用在了“招”和“術(shù)”上，忽視了對(duì)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的掌控。幾年前，“執(zhí)行力”曾經(jīng)風(fēng)靡神州，一夜之間大家似乎找到了制約中國(guó)企業(yè)發(fā)展的核心問(wèn)題，各種書(shū)籍、光盤(pán)，各種培訓(xùn)應(yīng)運(yùn)而生，但是熱鬧了一陣之后，結(jié)果如何呢？中國(guó)企業(yè)的執(zhí)行力真的提高了嗎？顯然沒(méi)有！很多人只是在管理字典里多了一個(gè)“執(zhí)行力”的概念而已。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)還沒(méi)有到談?wù)搱?zhí)行力的階段，討論執(zhí)行力的前提條件是企業(yè)要有清晰的戰(zhàn)略，即執(zhí)行的人要明白“執(zhí)行”什么？為什么要執(zhí)行？沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略和計(jì)劃，光有一些好想法是沒(méi)有意義的，所以執(zhí)行力不可能單獨(dú)存在。

　　可以說(shuō)，戰(zhàn)略缺失是目前很多成功的中國(guó)企業(yè)普遍存在（卻沒(méi)有覺(jué)察到）的根本問(wèn)題。我們會(huì)在后面幾個(gè)章節(jié)詳細(xì)探討“戰(zhàn)略”到底是什么？在這里僅僅開(kāi)個(gè)頭，目的是讓大家有個(gè)基本的共識(shí)。

　　一個(gè)真正意義上的企業(yè)戰(zhàn)略要回答好以下這幾個(gè)問(wèn)題：

　　1.我的企業(yè)為哪部分人服務(wù)？

　　2.在目標(biāo)客戶群中希望占據(jù)什么樣的位置？

　　3.這些人為什么非要買(mǎi)該品牌？

　　4.幾年以后企業(yè)要達(dá)到什么目標(biāo)？

　　5.如何才能達(dá)成目標(biāo)，企業(yè)靠什么（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）達(dá)成目標(biāo)？

　　6.企業(yè)靠什么賺錢(qián)（贏利模式）？賺的是哪一部分錢(qián)？

　　7.達(dá)成目標(biāo)要分成幾個(gè)階段走？

　　8.第一步從哪里開(kāi)始？

　　9.如何保證計(jì)劃的完美實(shí)施？

　　只有到了最后兩步才涉及到“執(zhí)行”的問(wèn)題。上述9個(gè)問(wèn)題看起來(lái)都很簡(jiǎn)單，都聽(tīng)說(shuō)過(guò)，但是很多企業(yè)卻無(wú)法完整地回答這些問(wèn)題。據(jù)說(shuō)當(dāng)年通用電氣的杰克·韋爾奇來(lái)中國(guó)演講時(shí)，臺(tái)下的中國(guó)企業(yè)家們聽(tīng)了他的演講感到有點(diǎn)失望，認(rèn)為沒(méi)有什么新意，沒(méi)有取到真經(jīng)，就對(duì)杰克·韋爾奇說(shuō)：“你所說(shuō)的這些原則都是一些我們已經(jīng)知道的常識(shí)而已！”杰克·韋爾奇回答說(shuō)：“你說(shuō)的對(duì)，這些原則你們都知道，但只有我做到了。”

　　我們不妨以彩電行業(yè)為例來(lái)說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略的缺失。目前的中國(guó)市場(chǎng)，知名的國(guó)內(nèi)彩電企業(yè)差不多有10來(lái)家，這兩年大家紛紛表示要走高端路線，生產(chǎn)等離子、液晶電視，認(rèn)為這是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。其實(shí)不然，這只是停留在產(chǎn)品層面上，既沒(méi)有在目標(biāo)客戶身上做文章，也沒(méi)有在品牌定位上做文章。比如買(mǎi)A品牌彩電與買(mǎi)B品牌彩電有什么區(qū)別呢？消費(fèi)者能否因?yàn)橘I(mǎi)了某品牌的產(chǎn)品而產(chǎn)生歸屬感？哪個(gè)品牌能讓客戶感到可以強(qiáng)化自身的社會(huì)地位、彰顯自己的個(gè)性與偏好、品位與檔次？哪個(gè)品牌擁有忠誠(chéng)的客戶（始終購(gòu)買(mǎi)某個(gè)品牌的產(chǎn)品）？至少今天還沒(méi)有！因?yàn)楦鞑孰娖髽I(yè)還停留在核心產(chǎn)品層面的初級(jí)競(jìng)爭(zhēng)階段。當(dāng)大家都往同一個(gè)方向走的時(shí)候，也就談不上什么戰(zhàn)略，只要跟著走就行了。可以說(shuō)，中國(guó)彩電市場(chǎng)上之所以出現(xiàn)廠家無(wú)法與商家博弈的局面，之所以會(huì)出現(xiàn)國(guó)美、蘇寧這樣的強(qiáng)勢(shì)商家，與廠家在戰(zhàn)略上的缺失密不可分。

　　戰(zhàn)略探討的是企業(yè)未來(lái)3～5年的發(fā)展問(wèn)題，不是今年和明年的生存問(wèn)題；是從完整產(chǎn)品的角度去尋找差異化，而不是簡(jiǎn)單地去生產(chǎn)同質(zhì)化的產(chǎn)品；是強(qiáng)調(diào)品牌的特色和個(gè)性，而不是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的功能和價(jià)格；是通過(guò)低調(diào)的（悄悄的）“地下工作”來(lái)尋找創(chuàng)新的源泉，而不是通過(guò)高調(diào)的（張揚(yáng)的）“舞臺(tái)表演”來(lái)促銷(xiāo)產(chǎn)品。企業(yè)戰(zhàn)略明確以后，需要花很長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、新產(chǎn)品定義、新產(chǎn)品研發(fā)等工作，所以產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略的提前量通常是2～3年。我認(rèn)為，跨國(guó)公司在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)完成后再?gòu)?qiáng)調(diào)執(zhí)行是有道理的，但對(duì)于基本上沒(méi)有戰(zhàn)略的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前大談“執(zhí)行”還為時(shí)過(guò)早，因?yàn)橹萍s國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展的首要問(wèn)題是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。

　　我們必須清醒地意識(shí)到中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司所處的歷史階段不同，今天最需要學(xué)習(xí)的是15年（或20年）前那些成功的跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)，就像《追求卓越》、《從優(yōu)秀到卓越》、《基業(yè)長(zhǎng)青》等經(jīng)管暢銷(xiāo)書(shū)中提到的那些企業(yè)。如果把關(guān)注點(diǎn)放在“谷歌”、“微軟”這樣一些當(dāng)今世界最優(yōu)秀的企業(yè)上面，就會(huì)發(fā)現(xiàn)我們幾乎什么也學(xué)不到（尤其是IT以外的企業(yè)）。回想20年前跨國(guó)公司剛進(jìn)中國(guó)的時(shí)候，他們都做了些什么？無(wú)非是員工培訓(xùn)，企業(yè)文化建設(shè)，職業(yè)道德和誠(chéng)信教育，企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)以及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。可以說(shuō)跨國(guó)公司經(jīng)過(guò)20年的努力在中國(guó)市場(chǎng)上才完成了第一階段的任務(wù)，今天已經(jīng)不再循規(guī)蹈矩（每年一次）地讓所有管理人員參與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，因?yàn)椤芭嘤?xùn)”結(jié)束了，該是干活的時(shí)候了，“執(zhí)行”自然就成了關(guān)鍵。

　　總而言之，在完成了（或者具備了）清晰的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)之后，管理層再來(lái)關(guān)注“執(zhí)行”無(wú)可厚非，就拿我親自參與并主導(dǎo)的惠普與康柏在中國(guó)內(nèi)地和香港地區(qū)的合并整合項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，就是一個(gè)非常典型、也是非常成功的“執(zhí)行”案例。我們?cè)谝荒曛畠?nèi)完成了1000多項(xiàng)任務(wù)（動(dòng)作），涉及成千上萬(wàn)的人，毫不走樣地實(shí)施了總部下達(dá)的各項(xiàng)工作，交出了漂亮的答卷，成為亞太區(qū)任務(wù)完成最出色的地區(qū)，因此我是真正體驗(yàn)過(guò)“執(zhí)行”、有資格談?wù)摗皥?zhí)行”的經(jīng)理人。但是如果沒(méi)有總部那邊上千人經(jīng)過(guò)8個(gè)月的精心設(shè)計(jì)而完成的整合戰(zhàn)略，沒(méi)有三權(quán)分立的組織保障，沒(méi)有完整的產(chǎn)品整合戰(zhàn)略、服務(wù)整合戰(zhàn)略、人力資源整合戰(zhàn)略等，只把整合成功當(dāng)成是“執(zhí)行”得出色就不合適了，所以我認(rèn)為有必要在大家追趕“執(zhí)行力”大潮的時(shí)候潑點(diǎn)冷水，千萬(wàn)不要再一次走向極端。

　　Tips

　　中國(guó)式營(yíng)銷(xiāo)的第二個(gè)誤區(qū)是重戰(zhàn)術(shù)，輕戰(zhàn)略，大家把精力都用在了“招”和“術(shù)”上，而忽視了對(duì)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的掌控，把戰(zhàn)略的缺失導(dǎo)致的問(wèn)題理解成執(zhí)行的問(wèn)題。

　　高建華，北京匯智卓越企業(yè)管理咨詢(xún)公司董事長(zhǎng)，為多家企業(yè)提供營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方面的管理咨詢(xún)服務(wù)，最新出版《2.0時(shí)代的贏利模式》一書(shū)。

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