1996年，世界頂級F1賽車手之一、已兩度贏得世界冠軍的舒馬赫(Mi c h a e lSchumacher)簽約法拉利車隊(duì)。當(dāng)時(shí)，法拉利車隊(duì)被大部分賽車業(yè)人士嗤之以鼻─在17年不勝記錄的陰影下，車隊(duì)一片混亂。而簽下舒馬赫正是法拉利公司CEO蒙特澤莫羅(LucaCordero Di Montezemolo)全面重組公司的長期戰(zhàn)略中的一部分。這一重組范圍包括了汽車設(shè)計(jì)、工程、可靠性，一直到商業(yè)贊助和員工管理。

　　但在短期之內(nèi)，此舉并未奏效。舒馬赫的賽車引擎在1996 年法國大獎(jiǎng)賽中爆缸，法拉利為他參加每場賽事支付的100 萬美元的薪水付之東流，車隊(duì)領(lǐng)隊(duì)托德(Jean Todt) 為此提交了辭呈。幸運(yùn)的是，蒙特澤莫羅并沒有因?yàn)檫@些短期內(nèi)遭遇的挫折而有所動搖，哪怕這些挫折后來又持續(xù)了四年。在此后的九年中，舒馬赫獲勝的比賽場次和贏得的冠軍數(shù)目比歷史上任何一個(gè)賽車手都多，法拉利因此成為世界F1 賽事無可爭議的領(lǐng)袖。

　　有多少企業(yè)戰(zhàn)略人士會效仿法拉利，開發(fā)并堅(jiān)持長期戰(zhàn)略？最近看來，沒有多少。我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)高管忙于應(yīng)對日益加快的變化步伐及其所導(dǎo)致的“白熱化競爭態(tài)勢”(hypercompetition)，他們認(rèn)為對超過一到三年的戰(zhàn)略思維進(jìn)行投資毫無意義。在他們看來，五年戰(zhàn)略就已經(jīng)是長期戰(zhàn)略。

　　我們對此深表懷疑。

　　最近，我們對組織在制訂戰(zhàn)略時(shí)通常所著眼的時(shí)間段進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)約三分之二的公司在制訂戰(zhàn)略時(shí)僅僅著眼于四年期或不到四年。另有30% 的公司制訂了五到六年期的戰(zhàn)略計(jì)劃，但是僅有6% 的公司制訂了超過六年期的戰(zhàn)略計(jì)劃。

　　這個(gè)調(diào)查結(jié)果可謂意料之中。許多公司認(rèn)為，更長期的戰(zhàn)略規(guī)劃可能受到未來不確定因素的高度干擾。只有短期戰(zhàn)略才能對業(yè)務(wù)發(fā)揮真正影響。然而，這種邏輯隱藏了一個(gè)悖論：頻繁做短期規(guī)劃只會造成短視行為，從而忽視那些真正威脅到公司長期競爭地位的行業(yè)變化。

　　例如，在過去的15 年中，許多電信公司以“與網(wǎng)絡(luò)融合”為由拒絕做長期規(guī)劃，反而采取一些短期戰(zhàn)略以遏制固話的營收流失。但是從長遠(yuǎn)來看，這些公司并未能實(shí)現(xiàn)與網(wǎng)絡(luò)融合的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。同樣，就在同一時(shí)期，許多傳統(tǒng)的實(shí)體零售企業(yè)雖然已意識到網(wǎng)絡(luò)零售所帶來的日益增長的威脅，卻總以為這一威脅還遠(yuǎn)在天邊，因而仍著力于以店鋪選址、運(yùn)營和產(chǎn)品銷售為主的短期戰(zhàn)略。結(jié)果，他們雖然實(shí)現(xiàn)了某種短期的效益，卻沒能使公司做好迎接網(wǎng)絡(luò)挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。如今破產(chǎn)的美國第二大連鎖書店Borders就是一個(gè)最明顯的例子。　

　　問題的很大一部分在于企業(yè)在規(guī)劃過程中將短期與長期割裂開來了。一旦做此區(qū)分，長期趨勢就永久性地從企業(yè)的視野中消失了。一旦開始思考多個(gè)分開的時(shí)限，企業(yè)就會面臨這樣一種風(fēng)險(xiǎn)，就是這些期限永遠(yuǎn)無法融合。但是，明天的長期趨勢終有一天會成為今天的短期現(xiàn)實(shí)，企業(yè)怎么能夠?qū)λ还懿活櫮兀?/p>

　　解析短期思維的常見原因

　　企業(yè)為何無法擺脫短期思維的束縛？原因有很多，一些原因眾所周知。其中包括：

　　激勵(lì)措施。大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)經(jīng)理人被給予股票期權(quán)等短期激勵(lì)時(shí)，他們就會重點(diǎn)關(guān)注短期目標(biāo)（并因而注重提高短期績效）。反過來也是如此：長遠(yuǎn)性的激勵(lì)措施會促進(jìn)長遠(yuǎn)績效的改善。

　　市場預(yù)期。分析師和基金經(jīng)理對股票業(yè)績的評估是基于季度收益，而非長期的增長前景。CEO 們用這種市場行為來為他們追逐盈利數(shù)字而辯解。這樣的惡性循環(huán)制約了企業(yè)發(fā)展長期實(shí)力以推動長期增長的努力。這也是為何私營股權(quán)公司在管理資產(chǎn)上通常被認(rèn)為會好于上市公司，因?yàn)樗麄兛梢圆蝗ダ頃袌龅年P(guān)注而穩(wěn)扎穩(wěn)打地使企業(yè)獲得成功。

　　追求靈活性。有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，長期戰(zhàn)略本身就會缺乏靈活性，而這被認(rèn)為會危及風(fēng)險(xiǎn)管理( 但是這是一種誤解，下文我們將詳加論述)。因此，風(fēng)險(xiǎn)容忍度低的公司寧可采用“ 隨風(fēng)而動”的靈活戰(zhàn)略。

　　信息膨脹之禍。哪些信息會給企業(yè)帶來真正的影響- 如果你保守地回答此問題，即假設(shè)所有日益增多的信息都與你密切相關(guān)，你就可能會將戰(zhàn)術(shù)決策錯(cuò)當(dāng)成戰(zhàn)略決策。

　　 “應(yīng)急戰(zhàn)略”模式的興起。目前有兩種戰(zhàn)略制訂方法正變得越來越有影響，即“邊干邊學(xué)”和“根據(jù)一線狀況制訂戰(zhàn)略”。有時(shí)候，這兩種方法成為了企業(yè)拒絕進(jìn)行長期戰(zhàn)略思考的借口。

　　以上因素都促使企業(yè)陷入短期思維的定勢之中。其實(shí)，還有一個(gè)更加重要的因素，雖然這個(gè)因素并不能完全站得住腳。

　　理解深層的問題：對變化的誤解

　　從更深層次來說，人們對短期戰(zhàn)略的過度注重反映了人類的一種基本心態(tài)。比爾-蓋茨說：“我們總是高估在未來兩年內(nèi)可能發(fā)生的變化，但卻低估未來十年可能發(fā)生的變化。”首先，我們常會把一些“噪音”錯(cuò)當(dāng)成真正的變化。例如，近期研究表明，競爭所帶來的影響在最近20 年間并沒有發(fā)生太大的變化，而“白熱化競爭”(hypercompetition) 的影響可能被過于渲染了。此外，我們對那些少數(shù)真正的重大變革趨勢的認(rèn)識常會產(chǎn)生偏差。有部分行業(yè)( 估計(jì)占20%) 目前的確進(jìn)入了白熱化競爭的急劇轉(zhuǎn)變時(shí)期，但是這樣的轉(zhuǎn)變通常需要十年甚至更多的時(shí)間才會完成。

　　我們害怕變化，害怕白熱化競爭，僅僅是因?yàn)槲覀兏矚g往后看—我們會認(rèn)為歷史一定比未來更容易理解、更可以預(yù)測。我們回顧往昔，卻忘了那些原本無足輕重的短暫現(xiàn)象曾經(jīng)讓我們感到多么恐懼和無助；然后我們展望未來，卻又把每個(gè)短暫現(xiàn)象都視為革 命性改變。其實(shí)，并非所有出現(xiàn)在新聞?lì)^條( 或者最高管理層的日常紀(jì)要) 的事物都具有真正的戰(zhàn)略意義。

　　其他的行業(yè)都在竭力克服短期化思考的傾向。例如，依照傳統(tǒng)的金融投資理念，重要的是在市場中投放了多久，而不是在什么時(shí)候入市。你能否想象你的理財(cái)顧問對你說，“考慮到長期狀況的不確定性，你應(yīng)該優(yōu)化短期資金投入，并且隨著每次市場波動調(diào)整你的投資組合。”同樣，公共政策專家也大力主張用長遠(yuǎn)的眼光來管理動蕩的經(jīng)濟(jì)周期、復(fù)雜的財(cái)政預(yù)算和大規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目。商業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃者不應(yīng)該也這么做嗎-

　　長期化戰(zhàn)略思考的回報(bào)

　　并不是所有公司都深陷于短期思維的泥沼中。實(shí)際上，世界各國各行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)都在進(jìn)行長期戰(zhàn)略思考。這些企業(yè)通常將戰(zhàn)略眼光延伸到十年或更長，這樣就有足夠的時(shí)間培養(yǎng)能力和建立優(yōu)勢。這種遠(yuǎn)見為企業(yè)帶來了豐厚回報(bào)，例如雀巢、巴斯夫、大眾汽車和西太平洋銀行等企業(yè)的股東總回報(bào)(TSR) 都高于業(yè)內(nèi)其他企業(yè)。實(shí)際上，我們的研究發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略眼光越長遠(yuǎn)，長期股東總回報(bào)就越高。

　　顯然，推動績效增長的因素有很多，我們并不認(rèn)為長期戰(zhàn)略規(guī)劃和卓越績效之間存在著固有、直接的因果聯(lián)系。而是說，長遠(yuǎn)思維能在企業(yè)里創(chuàng)造一種環(huán)境，使其他推動績效提升的因素也得以建立并發(fā)展。上述公司就具備了所有能產(chǎn)生卓越績效的必要條件。　

　　這些因素包括：

　　培養(yǎng)戰(zhàn)略能力。有了前瞻性視野，公司就能花時(shí)間實(shí)施真正的變革，從而建立深厚的新型戰(zhàn)略能力，讓戰(zhàn)略與資產(chǎn)的壽命相匹配。

　　調(diào)整戰(zhàn)術(shù)。放眼未來并不意味著忽視短期戰(zhàn)略。恰恰相反，長期戰(zhàn)略能為短期戰(zhàn)略的制訂提供導(dǎo)向，為并購建立一個(gè)實(shí)施框架，為研發(fā)投資提供指導(dǎo)并為組織變革提供方向。

　　創(chuàng)造真正的差異化。長遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光能推動企業(yè)建立起真正獨(dú)樹一幟的市場地位，而不是陷入短期戰(zhàn)術(shù)和競爭拉鋸戰(zhàn)，這些都是短期思維常會導(dǎo)致的結(jié)果。

　　影響行業(yè)。人們通常認(rèn)為一個(gè)商業(yè)周期存在的時(shí)間長達(dá)7 到11 年之間。因此，采用長期戰(zhàn)略思維不僅能幫助企業(yè)思考自己在行業(yè)的定位，還能幫助它思考如何利用行業(yè)的長期變革趨勢來影響行業(yè)的未來發(fā)展。

　　管理風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素。應(yīng)對近期不確定因素的辦法就是著眼于遙遠(yuǎn)的未來。要有效管理不確定因素，就必須知道那些長期的大趨勢將在何時(shí)、以何種方式同今天的短期現(xiàn)實(shí)發(fā)生強(qiáng)烈碰撞。

　　創(chuàng)造共享價(jià)值。今日的商業(yè)要訣是追求群體利益，因?yàn)槲覀冃枰綄麧櫟淖分穑瑸楣尽r(jià)值鏈合作伙伴、更廣泛的社群乃至整個(gè)環(huán)境創(chuàng)造共享價(jià)值。這樣的戰(zhàn)略常常需要時(shí)間來實(shí)施，無怪乎像雀巢這樣追求創(chuàng)造共享價(jià)值的領(lǐng)頭企業(yè)都致力于長期戰(zhàn)略的制訂。

　　最重要的是，即使我們是在制定計(jì)劃以應(yīng)對當(dāng)前短期挑戰(zhàn)的影響，也不能忽略采用前瞻性戰(zhàn)略所帶來的巨大優(yōu)勢。

　　制訂一個(gè)長期戰(zhàn)略

　　企業(yè)如何才能擺脫短期思維的束縛，放眼未來制訂戰(zhàn)略呢？我們建議采用以下步驟：

　　克服文化阻力。我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在制定長期戰(zhàn)略規(guī)劃的公司，其戰(zhàn)略制訂人員都認(rèn)為文化阻力是他們面臨的最大問題之一。為克服這種阻力，首先必須了解管理層現(xiàn)有的戰(zhàn)略傾向，然后重新設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和激勵(lì)措施，此外還需調(diào)整匯報(bào)機(jī)制，以反映出對長期目標(biāo)的側(cè)重。同時(shí)還必須確保企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向與長期目標(biāo)保持一致，這其中包括對業(yè)務(wù)狀況的闡述和評估方式。

　　重新設(shè)立長期愿景和目標(biāo)。接下來，認(rèn)真地做一番長遠(yuǎn)性思考。這并不意味著規(guī)劃出未來十年的損益情況，而是意味著厘清|理想的未來市場定位，并以自外而內(nèi)的方式來認(rèn)識行業(yè)變革。這些愿景和目標(biāo)不一定是為要獲得某種具體的市場地位，而是為了培養(yǎng)并利用總體上的實(shí)力以駕馭不確定的市場環(huán)境。例如十年前，谷歌( 另一個(gè)長期戰(zhàn)略的踐行者) 不可能預(yù)測出他們的哪些應(yīng)用程序在今天會最受歡迎，但公司為了在數(shù)據(jù)分析上建立起強(qiáng)大的實(shí)力制訂了明確的愿景和目標(biāo)。

　　確定必需的長期能力。企業(yè)必須有所擅長才能實(shí)現(xiàn)長立久安。實(shí)力的培養(yǎng)通常要花費(fèi)相當(dāng)長的時(shí)間，如果你想要確立市場進(jìn)入壁壘已確立的情況下使競爭對手無法挑戰(zhàn)你就更是這樣了。因此，企業(yè)需要清楚的知道需要逐步培養(yǎng)和運(yùn)用哪些基本能力。而且，即使在一個(gè)注重“動態(tài)能力”的世界，基本能力的培養(yǎng)也不可能一蹴而就。

　　將長期和短期思維進(jìn)行結(jié)合。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，最佳方法是以一種前后連貫的連續(xù)性視角對戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃。可以將企業(yè)戰(zhàn)略從未來追溯到現(xiàn)在。相反，也可以從現(xiàn)在延伸到未來。從實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)所需的能力落實(shí)到短期內(nèi)需要建立的能力，然后同時(shí)管理短期和長期目標(biāo)，并了解兩者之間如何相互關(guān)聯(lián)( 和促進(jìn))。

　　密切留意 “大趨勢”。長期視野不是靜止不動的，而是在那些改變未來環(huán)境的宏觀或“大趨勢”的影響下不斷演變。為了解這些趨勢對企業(yè)的潛在影響，必須對其進(jìn)行持續(xù)的觀察。將員工和股東動員起來。不要只是思考十年戰(zhàn)略，還要談?wù)摗Ｄ阍絺鬟f這些目標(biāo)，員工和股東就越能積極地幫助實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。不是所有人都喜歡這種轉(zhuǎn)變。有些變動將會在所難免；但是留下來的員工和利益各方將會對企業(yè)更加投入。

　　堅(jiān)持不懈。最后，如果企業(yè)要做到高瞻遠(yuǎn)矚、深謀遠(yuǎn)慮，就必須在面臨短期挫折時(shí)仍然能堅(jiān)持不懈。例如，巴斯夫曾在歐洲民眾和政府的持續(xù)反對聲中堅(jiān)持對轉(zhuǎn)基因生物的研究，這一舉措最終帶來了回報(bào)：歐盟最近批準(zhǔn)種植Amflora， 這種轉(zhuǎn)基因土豆可產(chǎn)生用于包裝用途的可生物降解的淀粉。

　　應(yīng)對不確定性

　　也許你會說，沒錯(cuò)，我從不否認(rèn)長期戰(zhàn)略思考的好處。但是短期不確定因素又該如何應(yīng)對呢？請放心，我們承認(rèn)不確定性的確存在。但我們也認(rèn)為，在長期戰(zhàn)略的廣闊背景下，企業(yè)才能夠以最佳方式應(yīng)對這些不確定性。目前已建立了兩種工具和方法，一類力求讓企業(yè)適應(yīng)行業(yè)變化，一類則積極影響企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展：

　　如何適應(yīng)行業(yè)變化：

　　探索式戰(zhàn)略(discovery-driven strategy)。在一些經(jīng)過甄選的戰(zhàn)略項(xiàng)目中投入少量資金，以獲得必要的知識，繼而總結(jié)經(jīng)驗(yàn)為未來的投資建立信心。

　　企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資。在遠(yuǎn)離公眾注意的環(huán)境下激發(fā)并探索新思路，并模仿風(fēng)險(xiǎn)投資公司為新企業(yè)所創(chuàng)建的種種條件。

　　基于多個(gè)方案的方法。同時(shí)制訂并推行多個(gè)( 有時(shí)甚至是相互矛盾的) 戰(zhàn)略方案，以便對各種可能的結(jié)果保留選擇權(quán)。當(dāng)未來的狀況變得日益清晰時(shí)，再選擇一些方案，淘汰其他方案。

　　戰(zhàn)爭游戲法和博弈工具。如果未來前景取決于競爭對手的行為，而決定其行為的因素相對有限，，就應(yīng)勾畫出各種可能性，并了解各種可能的后果。

　　可能性規(guī)劃。這是殼牌公司率先使用的一個(gè)方法，即根據(jù)規(guī)劃期限內(nèi)決定性的、關(guān)鍵的不確定因素描繪出未來的可能性。然后確定這些可能性發(fā)生的概率并對其實(shí)施監(jiān)控，從而推測出哪一個(gè)場景最有可能發(fā)生。

　　類比和模式識別。在情況實(shí)在模糊不明時(shí)，這些工具能借鑒在其他情景下出現(xiàn)的類似或同類的問題，從而幫助企業(yè)找到思考當(dāng)前問題的一種方式。

　　如何影響所在行業(yè)：

　　藍(lán)海戰(zhàn)略。超越傳統(tǒng)的競爭策略，創(chuàng)造全新的無競爭的市場空間或者“藍(lán)海”，競爭在其中是不存在的。

　　理想的未來。設(shè)想一個(gè)理想的未來，然后立足當(dāng)下，培養(yǎng)能力，讓未來變成現(xiàn)實(shí)。

　　創(chuàng)造力與革新。通過顛覆性的見解、大膽的想法和產(chǎn)品創(chuàng)新來重新定義企業(yè)。讓企業(yè)能保持與行業(yè)的相關(guān)性。簡言之，很多工具都能幫助企業(yè)應(yīng)對戰(zhàn)略不確定性。其中大多數(shù)不僅適用于長期戰(zhàn)略規(guī)劃，而且也是企業(yè)放眼未來的必要工具。

　　短期戰(zhàn)略很重要。作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，它能夠評估短期股票業(yè)績和執(zhí)行能力。企業(yè)固然應(yīng)關(guān)注短期績效，但這必須在長期戰(zhàn)略的大框架之下進(jìn)行。如果你希望你的企業(yè)在三到五年后還繼續(xù)存在，如果你認(rèn)同多數(shù)商業(yè)周期會延續(xù)七到十年，甚至行業(yè)劇變也會持續(xù)十年以上的時(shí)間，那么你就已預(yù)備好，在對今日的挑戰(zhàn)游刃有余之時(shí)，為明日的持續(xù)成功創(chuàng)造最佳環(huán)境。

　　原文經(jīng)許可，摘自Maurice Violani、Charles Perrard和Jochen Kaempf產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)er發(fā)表在Executive Agenda 雜志2011年春夏刊上的Where Have All the 10-Year Strategies Gone-一文。科爾尼管理咨詢公司2011年登記版權(quán)。姜曉珊譯。

　　Maur ice Violani 是科爾尼公司墨爾本辦事處戰(zhàn)略增長部門的董事經(jīng)理。Charles Perrard is 是巴黎辦事處運(yùn)營部門的董事經(jīng)理。Jochen Kaempfer是悉尼辦事處的咨詢顧問。

　　本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。