在《三國演義》中有這樣一段話：

操既定冀州，親往袁紹墓下設祭，再拜而哭甚哀，顧謂眾官曰：“昔日吾與本初共起兵時，本初問吾曰：‘若事不輯，方面何所可據？’吾問之曰：‘足下意欲若何？’本初曰：‘吾南據河，北阻燕代，兼沙漠之眾，南向以爭天下，庶可以濟乎？’吾答曰：‘吾任天下之智力，以道御之，無所不可。’此言如昨，而今本初已喪，吾不能不為流涕也！”

這段話如果用現在的話來講，就是當曹操與袁紹聯合起來討伐董卓的時候，袁紹問過曹操一個問題，說是萬一這次我們討伐董卓失敗了，該怎么辦呢？曹操聽了袁紹的問題后反問袁紹，你說該怎么辦呢？袁紹回答曹操說，我可以南據黃河，北據燕、代，再聯合戎狄，南向爭鋒，這樣應該是個辦法吧。曹操聽了袁紹的答案后不置可否，說他的辦法是調動天下的人才和物力，然后用正確的方法去駕馭他們，這樣就會無往不勝！

從這段話可以看出，如果將袁紹集團、曹操集團理解為兩塊品牌，袁紹集團四世三公，家業(yè)大資源多，袁紹集團的商業(yè)模式也就選擇了充分盤活手里的那些資源（南據黃河，北據燕、代，再聯合戎狄，袁紹的勢力正好在冀州），滾動式發(fā)展；曹操集團則相反，曹操集團沒有袁紹集團的硬實力，只能充分發(fā)揮人的主觀能動性，所以曹操集團品牌的商業(yè)模式就只能是以先進的營銷管理理念整合全國資源，采取虛擬經營。袁紹集團與曹操集團的商業(yè)模式，一個是原點導向式，一個是目標導向式，一個實體經營，一個虛擬經營，商業(yè)模式的差異導致了競爭結局的差異。

而在現實的商業(yè)生活中，各行各業(yè)中品牌之間的競爭刀光劍影。所謂外行看熱鬧，內行看門道，在各種品牌眼花繚亂的市場動作背后，隱藏的是支撐在品牌背后的是各色各樣的商業(yè)模式。品牌與品牌之間競爭的實質，在筆者袁修梁看來，是支撐在品牌背后商業(yè)模式的競爭。對各行各業(yè)中的標桿品牌稍加分析，都能發(fā)現這些品牌背后有著自身獨到的商業(yè)模式。品牌因開創(chuàng)獨特的商業(yè)模式而成為行業(yè)標桿，商業(yè)模式因品牌成為標桿而廣為人知。

當然，如果單就商業(yè)模式而談商業(yè)模式，無所謂好壞，商業(yè)模式的優(yōu)劣，要放在特定的行業(yè)特定的發(fā)展階段進行分析。一般而言，好的商業(yè)模式適應形勢，順應需求，整合資源從而創(chuàng)造屬于品牌自身的競爭優(yōu)勢，構筑品牌的核心競爭力。

一：順應形勢

好的商業(yè)模式都是適應形勢，順勢而為的產物。

在國內互聯網行業(yè)，每一個崛起的互聯網品牌背后都有著自己獨特的商業(yè)模式支撐。傳統(tǒng)門戶背后是在線新聞，騰訊QQ背后是即時通信，盛大背后是游戲，百度背后是搜索，優(yōu)酷背后是視頻，阿里巴巴、淘寶、攜程、當當背后是電子商務，前程無憂背后是招聘等等，這些知名互聯網品牌無不是某種互聯網商業(yè)模式的代表。

而隨著互聯網的進一步發(fā)展，互聯網的網民構成以及網絡使用習慣的改變，互聯網從信息平臺漸漸向生活工作娛樂平臺轉變，互聯網品牌背后的商業(yè)模式也面臨著調整與進化。如騰訊QQ從即時通訊向新聞門戶、社區(qū)、游戲、搜索、電子商務等諸多領域延伸，打破了原有的商業(yè)模式界限，互聯網格局面臨重新調整。隨著時間的推移，這種商業(yè)模式的演變也許將永遠處于進行時中。

對互聯網業(yè)而言，沒有最好的商業(yè)模式，只有最順應形勢的商業(yè)模式。舊的格局在瓦解，哪個品牌能在新的態(tài)勢中建立更為有競爭力的商業(yè)模式，品牌才能始終處于領先位置。

在傳統(tǒng)行業(yè)，商業(yè)模式的選擇一樣是基于行業(yè)發(fā)展形勢以及競爭形勢的產物。

在乳制品行業(yè)，蒙牛誕生之初，處于“無工廠、無奶源、無市場”的三無狀況，在全國乳業(yè)中排名1116位。囿于自身的資金實力以及行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，蒙牛選擇的就是整合資源虛擬經營的品牌發(fā)展模式，工廠、奶源都是整合其他人的，不用占用資金，而騰出來的資金用在做廣告做品牌推廣上。蒙牛的虛擬經營也助力了蒙牛速度，短短的幾年時間，蒙牛從成立之初的排名一千多位到躍居行業(yè)領導品牌，創(chuàng)造了一天超越一個同行的記錄。在三聚氰胺事件發(fā)生前，蒙牛無疑是中國乳品行業(yè)的一個神話。

與蒙牛的虛擬經營不同，太陽能熱水器行業(yè)領軍品牌皇明選擇的是自建產業(yè)鏈的商業(yè)模式。太陽能光熱行業(yè)是個新興行業(yè)，太陽能熱水器相關配套產業(yè)發(fā)展有待成熟。皇明自建產業(yè)鏈的發(fā)展模式，確保了在行業(yè)發(fā)展不成熟的時候皇明品牌能全程控制產品質量，保證皇明高端的品牌定位有品質基礎的支撐。皇明的這一模式為皇明的高端品牌定位打好了基礎。

蒙牛與皇明，處于不同的行業(yè)不同的發(fā)展階段，選擇了不同的商業(yè)發(fā)展模式，相同的是都成為了行業(yè)領軍品牌。蒙牛與皇明的商業(yè)模式是各自所處競爭形勢的產物，而反過來，各自的商業(yè)模式也助推了各自品牌的市場競爭力，為各自品牌成為行業(yè)領先品牌提供了動力。所以說，商業(yè)模式沒有最好的商業(yè)模式，只有最適應形勢的商業(yè)模式。

二：創(chuàng)造優(yōu)勢

好的商業(yè)模式往往具有開創(chuàng)性，能構建品牌自身的競爭優(yōu)勢，形成核心競爭力。|!---page split---|

在醫(yī)藥行業(yè)，哈藥集團在醫(yī)藥行業(yè)率先采用大廣告投入，大品牌集群的發(fā)展模式，開創(chuàng)了醫(yī)藥行業(yè)的“哈藥模式”。這種發(fā)展模式通過品牌藥的大量廣告投放促進品牌藥銷售，同時拉升了企業(yè)品牌知名度，而隨著企業(yè)品牌知名度的上升，繼而推動普藥的銷售。哈藥集團通過這種為業(yè)界稱為“哈藥模式”的發(fā)展方式，贏得市場先機，躋身醫(yī)藥行業(yè)領軍企業(yè)陣營。

與哈藥模式不同，揚子江藥業(yè)的發(fā)展又是一種模式。揚子江藥業(yè)通過大而全的產品組合策略，類承包式的銷售驅動以及對終端的掌控，在鮮見品牌推廣以及大眾知名度的情況下，企業(yè)銷售一樣躋身行業(yè)領軍企業(yè)陣營。同樣的行業(yè)，不同的發(fā)展方式，哈藥集團與揚子江藥業(yè)雖然兩者之間的商業(yè)模式不同，但憑借各自對自身發(fā)展模式的開創(chuàng)性，殊途同歸奠定了各自在行業(yè)的領先地位。所以說，品牌通過創(chuàng)新商業(yè)模式，整合自身優(yōu)勢資源，往往能創(chuàng)造出自身的相對優(yōu)勢，贏得市場競爭的主動權。

在地產行業(yè)，星河灣從華南板塊第一次露面起，起就通過對地產品質的苛刻追求，在中國房地產市場中率先樹立了豪宅的標準，開創(chuàng)了地產行業(yè)的星河灣模式。隨后，星河灣將這一模式向全國復制，2009年，北京、杭州、廣州三地項目銷售突破120億，星河灣通過商業(yè)模式的創(chuàng)新為自身品牌創(chuàng)造出獨特競爭力。

與星河灣開創(chuàng)地產豪宅模式相類似，杭州華僑城開創(chuàng)了中國的旅游地產模式。1989年，華僑城集團在杭州推出了第一個主題公園“錦繡中華”。隨后，相繼推出-全球品牌網-民俗村、世界之窗和歡樂谷四大主題公園，通過主題公園帶旺片區(qū)，隨即為地產開創(chuàng)造出良好條件，地產開發(fā)的獲利功能又能為主題公園的運營提供資金保障。與此同時，通過公園的主題旅游和商務活動又引來了源源客流，反哺地產酒店項目，而酒店管理經驗又給房地產物業(yè)管理輸送先進的理念，從而形成旅游、地產、酒店形成環(huán)環(huán)相扣、良性循環(huán)的產業(yè)鏈——“華僑城模式”獲得了空前成功，華僑城通過開創(chuàng)旅游地產模式而成為中國城市地產運營發(fā)展的一個經典范本。

綜觀星河灣與華僑城，都是通過自身的商業(yè)模式創(chuàng)新，在行業(yè)的品牌競爭中獨辟蹊徑，從而成為行業(yè)標桿品牌。與星河灣開創(chuàng)豪宅模式、華僑城開辟旅游地產模式相類似，在中國地產行業(yè)發(fā)展過程中，品牌命名還有許多代表某種階段性創(chuàng)新的地產模式，如教育地產、運動地產、藝術地產、工業(yè)地產等等，房地產品牌通過商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)造品牌相對優(yōu)勢。所以說，創(chuàng)新商業(yè)模式才能創(chuàng)造優(yōu)勢。

在本文中，筆者袁修梁從“順應形勢創(chuàng)造商業(yè)模式”、“商業(yè)模式創(chuàng)造優(yōu)勢”兩個切入點粗淺地論及了贏在商業(yè)模式這一觀點。當然，商業(yè)競爭類似于戰(zhàn)爭，決定戰(zhàn)爭勝負的因素很多，品牌通過商業(yè)模式創(chuàng)新可以贏得市場競爭的先機，但形勢時刻在變化，要想贏得市場戰(zhàn)爭，商業(yè)模式也需要順應形勢，進行切實的創(chuàng)新，從而不斷創(chuàng)造屬于品牌自身的優(yōu)勢，讓品牌于市場中始終處于有利位置。

誠如文章開篇筆者所言，品牌之爭是品牌背后的商業(yè)模式之爭，正所謂成功的結果是一樣的，成功的道路卻各有不同，找到符合企業(yè)自身的商業(yè)模式是企業(yè)贏得市場的利器。

《銷售與市場·體育版》2010年04期