品牌是企業(yè)發(fā)展的剛需，無(wú)論是現(xiàn)在，還是未來(lái)。

　　品牌所代表的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與溢價(jià)能力，讓越來(lái)越多的企業(yè)開始重視品牌建設(shè)。

　　然，對(duì)于品牌之路，有很多企業(yè)總是不得其門，往往是在砸入很多錢推廣之后，卻得不到最終想要的結(jié)果。這是為什么?

　　筆者認(rèn)為，最根本原因是品牌源頭出了問題，也就是企業(yè)的前端戰(zhàn)略沒有規(guī)劃好，包括商業(yè)戰(zhàn)略、品牌定位與品牌戰(zhàn)略。前端戰(zhàn)略沒有規(guī)劃后，后端的品牌行為與營(yíng)銷行為，就像無(wú)頭的蒼蠅到處亂撞，一盤散沙成不了系統(tǒng)。各種看似喧鬧的噱頭與創(chuàng)意，如果沒有一條主線去串起來(lái)，它們就沒有辦法在消費(fèi)者心智形成印記，品牌談何成長(zhǎng)與沉淀?這個(gè)時(shí)候，還不斷砸錢去推廣，結(jié)果總是竹籃打水一場(chǎng)空。

　　因此，品牌建設(shè)第一步應(yīng)該是商業(yè)策略的規(guī)劃與梳理。筆者認(rèn)為，商業(yè)策略與品牌策略有非常緊密的關(guān)聯(lián)性。一個(gè)企業(yè)到底是要做渠道品牌，還是做產(chǎn)品品牌，還是以系列品牌存在?如果沒理清楚這些思考就無(wú)法去定位。針對(duì)渠道品牌的定位，它的核心價(jià)值與針對(duì)產(chǎn)品品牌的核心價(jià)值是決然不同的。核心價(jià)值的尋找又是根據(jù)所處的行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所占據(jù)的位置，市場(chǎng)流行的趨勢(shì)是什么，企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)是什么等等，這些都是策略問題，所以必先解決品牌的商業(yè)策略再來(lái)解決品牌定位。

　　下面我們通過天進(jìn)曾經(jīng)服務(wù)過的三個(gè)案例去看品牌建設(shè)第一步——商業(yè)策略是怎么規(guī)劃的：

　　丹姿?水密碼：搶占補(bǔ)水細(xì)分領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)地位

　　丹姿是一個(gè)本土日化行業(yè)里面比較有影響力的品牌。天進(jìn)剛接手的時(shí)候，它還是一個(gè)中檔的化妝品牌，主要是在二三線城市里銷售。2008年，丹姿研發(fā)出一個(gè)技術(shù)比較領(lǐng)先的補(bǔ)水產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，天進(jìn)在市場(chǎng)調(diào)研的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者對(duì)補(bǔ)水功能開始重視，但幾乎所有競(jìng)品品牌只是在原有產(chǎn)品系列中有一款補(bǔ)水產(chǎn)品而已，并沒有將其上升到很高的地位。因此，我們建議丹姿創(chuàng)立一個(gè)能夠充分體現(xiàn)丹姿在補(bǔ)水方面領(lǐng)先位置的副品牌，就叫水密碼，搶占補(bǔ)水細(xì)分市場(chǎng)。其實(shí)，冠軍企業(yè)不一定是做整個(gè)行業(yè)的老大，先做某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的老大，這樣可以不斷去靠近目標(biāo)，因?yàn)榧?xì)分市場(chǎng)往往是很多企業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)的、不重視的、沒有搶占的，因此有機(jī)會(huì)成為細(xì)分領(lǐng)域的老大。但如果一開始就想做全行業(yè)的老大，結(jié)果就是統(tǒng)統(tǒng)做不到，野心太大，目標(biāo)太遙遠(yuǎn)，反而做不到。

　　是以，在這樣的策略分析基礎(chǔ)上，水密碼就作為丹姿的一個(gè)副品牌創(chuàng)立了，后來(lái)改用wetcode英文名，便于水密碼品牌國(guó)際化，走出國(guó)外。發(fā)展到2012年的時(shí)候，水密碼不不再是一個(gè)杭州vi設(shè)計(jì)公司副品牌，而是作為一個(gè)獨(dú)立的品牌，跳出了丹姿的印記，變成一個(gè)很有影響力的品牌，它的銷量達(dá)到這個(gè)企業(yè)的60%。假若當(dāng)時(shí)沒有對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的挖掘、重視與建設(shè)，就可能就沒有丹姿現(xiàn)在這種局面。其實(shí)，當(dāng)時(shí)水密碼副品牌的塑造是通過某些明星單品——精華乳液打開的，單品的暢銷帶動(dòng)整個(gè)系列的產(chǎn)品銷售。精華乳液確實(shí)有其出色的地方，我們認(rèn)為需要這樣一個(gè)明星產(chǎn)品去支撐品牌形象，才會(huì)成就這種局面。我們?cè)诙ㄎ簧鲜菫榱颂嵘放频膬r(jià)值，逃脫開丹姿品牌的印記。我們?cè)谘a(bǔ)水定價(jià)這一塊略低于歐萊雅玉蘭油，用來(lái)走量，高功效產(chǎn)品定價(jià)高于歐萊雅和玉蘭油，作為形象產(chǎn)品。這一系列都是策略的問題，在解決這些問題前提上，品牌的定位才能精準(zhǔn)清晰，后端的品牌行為才能獲得最大的品牌效應(yīng)。

　　紅谷皮具：從賣產(chǎn)品到賣生活方式、賣高端服務(wù)

　　第二個(gè)案例是天進(jìn)曾經(jīng)服務(wù)過的客戶——紅谷皮具。

　　剛開始紅谷皮具其實(shí)一直都是在商業(yè)步行街發(fā)展，一般好的百貨商店看不上這個(gè)品牌，認(rèn)為它的檔次不夠。天進(jìn)調(diào)研認(rèn)為，如果貿(mào)然進(jìn)駐百貨商店是比較冒險(xiǎn)。我們建議，在繼承原有的優(yōu)勢(shì)下，有意去將其街店升級(jí)為包包搭配倉(cāng)儲(chǔ)和體驗(yàn)館，增加客戶體驗(yàn)感，傳播一種生活方式，不光是賣包包，是賣一種生活方式，包括定制、刺繡等高端服務(wù)。

　　前兩年，我們幫助紅谷完成O2O全方位體系的改造，包括pc端和移動(dòng)端的商城。現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)上有一些報(bào)道O2O已經(jīng)沒落，但事實(shí)上天進(jìn)認(rèn)為，未來(lái)的企業(yè)都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都是高科技企業(yè)，如果誰(shuí)先布局了，誰(shuí)就贏得了通向未來(lái)的門票。也許現(xiàn)在O2O對(duì)銷量的提升只有一點(diǎn)點(diǎn)，但是兩三年之后帶來(lái)的變化肯定是很大的。倘若過沒有這些布局的企業(yè)，以后可能連競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)都沒有。當(dāng)整個(gè)環(huán)境變成互聯(lián)網(wǎng)化的時(shí)候，那些還在不屑的企業(yè)，就會(huì)沒有了將來(lái)。紅谷的改變對(duì)它品牌起了很大作用。去年我們幫紅谷推出一個(gè)紅谷“玉”高端品牌，這個(gè)品牌完全是為了定制而打造，幫紅谷提升到高端這樣一個(gè)位置。很多國(guó)內(nèi)的時(shí)尚品牌都不敢去占據(jù)高端，天生有一種自卑，覺得本土品牌就是賣低價(jià)，其實(shí)有時(shí)候?qū)οM(fèi)者而言，標(biāo)價(jià)貴的才是他想要的東西。當(dāng)然，提升品牌并不只是把價(jià)格提升就行了，價(jià)格提升只是一個(gè)重要手段，同時(shí)產(chǎn)品的包裝、品質(zhì)要做好和品牌核心價(jià)值要找出來(lái)，這樣整個(gè)品牌價(jià)值就提起來(lái)了。

　　慕思寢具：從賣產(chǎn)品、賣場(chǎng)景到賣系統(tǒng)的三級(jí)跳升級(jí)。

　　慕思是筆者在2008年開始合作的品牌，它是東莞的企業(yè)，至今為止很多人認(rèn)為慕思是一個(gè)國(guó)際品牌，它很成功塑造一個(gè)國(guó)際化的品牌形象。當(dāng)然一個(gè)品牌的成功不單單是形象的問題，配合我們的規(guī)劃，慕思從賣產(chǎn)品到賣場(chǎng)景到賣系統(tǒng)，其實(shí)在廣告方面下了很大功夫。

　　天進(jìn)跟慕思攜手的時(shí)候，慕思僅僅是買床墊與床架這兩種產(chǎn)品。天進(jìn)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，慕思剛開始是強(qiáng)調(diào)國(guó)外的零件國(guó)內(nèi)組裝這樣的概念，用這樣的概念很難把一個(gè)品牌扶持起來(lái)，而且是沒有核心價(jià)值。同時(shí)天進(jìn)也發(fā)現(xiàn)中高端到高端是一個(gè)非常大的市場(chǎng)，慕思的單店?duì)I業(yè)額太低，因?yàn)橹毁u床墊與床架。天進(jìn)建議慕思對(duì)此要做調(diào)整，將其改為售賣睡眠系統(tǒng)，這樣的改變令慕思從兩個(gè)單品到一些床上用品，更有一體的體驗(yàn)，提高單店的營(yíng)業(yè)額，系統(tǒng)比起寢具變得更有技術(shù)感、權(quán)威感，令我們的定價(jià)支持體系更加強(qiáng)大，跟同行拉開差距。慕思從3億到6億僅僅通過一年時(shí)間。當(dāng)時(shí)，同行都將品牌定位訴求在舒適，如果慕思還聚焦在舒適的話就沒辦法跳開與同行的差距。天進(jìn)在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，大部分中高端消費(fèi)者和高端消費(fèi)者睡眠質(zhì)量都很差，對(duì)健康非常重視，天進(jìn)幫助慕思找到健康的定位，通過健康隨眠系統(tǒng)定位拉開同行差距。慕思現(xiàn)在已經(jīng)搭建了O2O，在杭州試點(diǎn)，慕思現(xiàn)在不只是買系統(tǒng)還賣香薰，燈等基于睡眠的延伸出的產(chǎn)品，其他產(chǎn)品未必是慕思生產(chǎn)，可以引入其他品牌的產(chǎn)品。在這個(gè)平臺(tái)上，慕思是一個(gè)吸引點(diǎn)，他是一個(gè)明星品牌，其他品牌也被慕思帶動(dòng)起來(lái)，慕思的優(yōu)勢(shì)就是每個(gè)經(jīng)銷商都有一個(gè)子網(wǎng)店，每個(gè)門市都有一個(gè)子網(wǎng)店，子網(wǎng)店可以去賣除了寢具之外的產(chǎn)品，單店的營(yíng)業(yè)額將會(huì)提高。這樣慕思每賣一個(gè)床墊床架就得到一個(gè)永久的客戶，但原來(lái)慕思只是賣一個(gè)床墊和床架，顧客買完后可能是十年八年后才會(huì)再次購(gòu)買，因?yàn)榧揖弑旧砭褪堑皖l消費(fèi)的產(chǎn)品，但是通過搭配與健康睡眠空間匹配的高頻消費(fèi)產(chǎn)品，就可以隨時(shí)保持跟顧客的聯(lián)系與互動(dòng)，這時(shí)我們的品牌變成一個(gè)大數(shù)據(jù)的平臺(tái)，銷售床墊和床架僅僅是一個(gè)開始而不是一個(gè)事情的結(jié)束，這樣的三級(jí)跳是根據(jù)時(shí)代環(huán)境改變而改變的。以后通過“我愛睡覺”這種O2O模式，在全國(guó)建立大型的旗艦店，不是以店的數(shù)量取勝，而是店的質(zhì)量還有體驗(yàn)感去取勝。

　　從這三個(gè)案例，我們可以看到，商業(yè)策略的梳理與品牌定位是密切關(guān)聯(lián)的，一個(gè)好的品牌定位必須在解決商業(yè)策略的基礎(chǔ)上去規(guī)劃，而一個(gè)好的、精準(zhǔn)的品牌定位又是品牌建設(shè)的最核心綱領(lǐng)，不僅是符合社會(huì)趨勢(shì)、行業(yè)趨勢(shì)、消費(fèi)趨勢(shì)，而且還能夠指導(dǎo)企業(yè)資源投入方向與營(yíng)銷方向;能夠區(qū)隔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成產(chǎn)業(yè)壁壘;能夠占據(jù)消費(fèi)者心智，提高知名購(gòu)買率。

　　所以，第一步錯(cuò)，后面就步步錯(cuò)。想要做好品牌建設(shè)的企業(yè)，切記在清晰的前端戰(zhàn)略規(guī)劃做好之前，后端的品牌行為與營(yíng)銷行為禁忌盲目砸錢。品牌不一定是需要很多錢才能建立起來(lái)，但是砸下很多錢也不一定能把品牌做好。 天進(jìn)品牌營(yíng)銷顧問機(jī)構(gòu) 作者：天進(jìn)君